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亚马逊中国的进与退

亚马逊中国的进与退

 

亚马逊从来没有退出中国。2019年,亚马逊关闭了在中国境内的本土电商业务,但旗下Global Selling(全球开店)、AWS(云业务)、Kindle(电子书)依旧火力全开,进击的还有实现万物商店愿景的海淘业务。

 

这进退之间,在亚马逊中国副总裁宋春蕾(中欧EMBA2018)看来,「本土化和全球化是生意扩张的不同选择」。

 

而全球开店(跨境出口)和海淘(跨境进口)业务共同构成了亚马逊中国在进出口贸易中的完整商业版图,并且在亚马逊价值理念和商业策略的影响下,筑就了对手无法比拟的「护城河」。

 

 

亚马逊中国的进与退

宋春蕾   中欧EMBA2018

亚马逊中国副总裁

 

宋春蕾说自己是个lucky girl(幸运女孩),一直踩在零售和进出口贸易发展的风口上。

 

早期加入Tesco(乐购)时,正值大卖场模式的现代零售渠道在中国蓬勃兴起;2012年加入1号店,彼时的1号店是中国第一家线上商超,她同样经历了1号店高速发展的鼎盛时期;2017年,成为了亚马逊中国的副总裁,从亚马逊本土电商、海外进口业务到现在负责全球开店的卖家管理,是亚马逊平台上,百万中国卖家的助力人,在世界上最大的电商平台,帮助中国品牌和制造商出海。

 

零售业的交易类型,线上和线下,进口和出口,宋春蕾摸索了个遍。 

 

她如今在职的亚马逊,对中国消费者而言,是既熟悉又陌生的存在。极少接受媒体访问的亚马逊中国,一直保持着低调和神秘。

 

由于在中国本土遭遇强大劲敌,这家在2019年全球市值排名第一的科技企业,关闭了在中国境内的本土电商业务,但保留了另外几项业务:Global Selling(全球开店)、Kindle和AWS(云业务)、海淘电商。

 

其中,无论是海淘还是全球开店,都有令中国企业尚且无法撼动的「护城河」模式。

 

「我觉得亚马逊最让我着迷的是,它不仅是一家全球巨无霸电商,还是一家科技公司。」宋春蕾说,「同时也是一家有着强大企业文化和方法论的公司。

 

2018年,加入亚马逊一年后,宋春蕾选择到中欧国际工商学院读EMBA,曾被教授面试官问到,为什么要来读商学院?

 

「我很想知道,商学院是怎么看待商业世界的行为和变化的,我那些来自实战的经验是否能得到验证。」宋春蕾说,「其次,我在能力结构和知识储备上仍有欠缺,比如财务这一块。」

 

更重要的一点是,她也比较过海外的商学院,但更看好中国的发展,很想结识一批同样的中国商界精英。「现在回过头来看,这个选择完全没错。

 

1/ 寻找差异化——聚焦海淘

 

2017年,宋春蕾加入亚马逊中国,任职本土电商业务的副总裁。彼时的时机并不算好,亚马逊遭遇的是阿里、京东和层出不穷的本土电商的围剿。海外巨头仿佛总是在意料之外和情理之中,陷入中国「本土化魔咒」。

 

本土化和全球化其实是生意扩张的两条路径。宋春蕾把路径选择翻译成:「是用一个相同的模式高效率地扩张到全球,还是要在某一个国家做本土化深耕。后者需要根据不同国家的不同文化,配置产品、人员和系统,势必会拖慢全球扩张的进程。」

 

最后众所周知,亚马逊并没有选择在中国市场上花大代价和本土电商血拼。

 

与此同时,在中国,海淘业务已经成为各家电商盯牢的下一块「蛋糕」。本土海淘电商大多采用的是自贸区模式,即所有货物从海外订购之后运往自贸区仓库,再配送给消费者。但是这种自采购模式,由于采购人员的产品知识、现金流、库存仓储等限制,直接制约了电商的选品数量。

 

另一个隐患是,会有假货进入自贸区,摇身一变成了「进口产品」。

 

亚马逊中国的进与退

 

亚马逊却在当时看到了机会,坐拥全球平台和选品,为什么不能把海外平台上的选品直接卖到中国来?是否能像亚马逊的愿景那样把海淘业务也做成「万物商店」?

 

毋庸置疑,在海淘领域,亚马逊有绝对优势——在全球多个国家直接采购或直接将海外平台上售卖的商品配送给中国顾客,无穷无尽的海外商品都可以通过亚马逊的物流送往中国市场。

 

亚马逊需要找到切入中国市场的差异化路径,海淘是可以让它重新启动和翻盘的业务。宋春蕾看到了这项业务的战略意义,参与其中,并且和中国管理团队一起积极推动,总部亦加大了对中国海淘的投入。

 

正如所见,这成了亚马逊中国在当下的战略方向之一。消费者如果加入亚马逊的Prime会员,还可以轻松实现全球货物免运费。

 

2/ 把全球开店的「大脑」放在中国

 

如果说负责海淘业务是将全球的商品带入中国,2019年,宋春蕾的职责转向了「出口」——亚马逊全球开店业务,她的下一站是要把中国的商品推向全球。

 

简单而言,「全球开店」是亚马逊的出口电商业务。

 

亚马逊平台上的第三方卖家,在零售业务中正起着越来越重要的作用。最近的致股东信披露,全球第三方业务的占比已经超过60%。无论来自哪个国家,货物来自哪里,都可以把产品展示在亚马逊的平台上,只要有人在世界的另一端下单,即可端到端送达。

 

7、8年前,这些第三方卖家里,已经有不少中国卖家的身影。他们在美国注册、上线,把made in China的产品通过电商的形式带往千家万户。为此,亚马逊还专门在美国组建了一支小团队来对接这些中国卖家。

 

但这并不有利于这项业务的扩大,身处西雅图总部的亚马逊高级管理层随即转变了思路,「不能用pull(拉)的模式,把中国卖家拉到美国注册,这无法规模化。而应该用push(推)的模式,把中国的卖家往外推,推向全球。

 

随即全球开店业务的中国团队组建起来,并且很快,总部将全球开店的决策中心放在中国,「这次,总部决定要让听得见炮声的人做决策。」宋春蕾说。

 

根据Marketplace Pulse在2019年底发布的报告,全球亚马逊市场上有将近300万活跃卖家,其中42%位于中国,这也意味着,在亚马逊平台上活跃着上百万的中国卖家。

 

亚马逊中国的进与退

 

先要让中国产品出海,再让中国品牌出海,最后让中国产品流通到全球市场,这是宋春蕾所在的全球开店中国战队想要实现的目标,并针对不同卖家提供不同的服务和产品,尽可能地解决对外贸易中的痛点。

 

在深圳,数码配件制造商绿联,在2014年底入驻亚马逊「全球开店」平台后,马上决定将出海事业扎根于此,跟随亚马逊从一个国家的市场慢慢拓展到全球市场,产品行销100多个国家和地区。

 

绿联运营总监李雷杰在接受媒体采访时提及:「真实的用户评价是洞察用户的最佳来源,亚马逊能帮到我们直击用户痛点。」

 

3/ 亚马逊原则——双向门思维

 

如果说,本土电商习惯于造节、满减、直播和「百亿补贴」来扩大市场份额,亚马逊中国完全走了另一条路。

 

更强的竞争力来自于更好的选品和稳定的低价。这是宋春蕾认准的方向和目标。

 

「亚马逊的原则有一条是双向门思维,这让我对商业模式有一个反思。」宋春蕾说,「所有的创新都是九死一生,在创新的过程当中,我们怎样去管控创新的成本和风险,亚马逊教会我的是双向门思维,即所做的创新和改变,都要是可逆的。

 

而以降价和促销为例,在宋春蕾看来,却是典型的单向门,一旦做了降价和促销,很难回头,除非做更多的降价和促销。「一年最多只有366天,促销的边际效益递减得很厉害。」宋春蕾说。

 

但这并不是她一贯既有的想法,她曾一度着迷于发明各种促销手段。但是如今站在一个更大平台上,看到宏观的生态,「好的创新销售模式是要让所有的卖家都得益,只有规模化的运转,才有可持续的业绩增长。

 

在她看来,FBA(Fulfilled by Amazon)就是一个符合亚马逊创新理念的最好案例。

 

简单来说,FBA是帮助亚马逊平台上的全球第三方卖家,提供在目的地国家一站式的物流服务,包括仓储、拣货打包、派送、收款、客服与退货处理等。

 

2005年时,亚马逊上第三方卖家的销售占比已高达28%。但他们遇到的共同难题是,运营成本被业务量推高,其中就包括了仓储和配送成本,而商家自行配送的方式又往往不能提供稳定的顾客体验。这一年,亚马逊自有的FBA物流方案开始搭建。

 

当销售场景扩展到全世界,全球贸易中的最大痛点是贸易链长且复杂,中间环节很多,成本层层累进。要做到卖家能够后顾无忧地在全球开店,需要更完善的物流解决方案。

 

如今的亚马逊在20个国家有直接业务,在全球有175个运营中心、61万名员工和20万台机器人,能服务到185个国家。当这些全球的网点越织越密后,FBA模式就构成了他人无法比拟的「护城河」。

 

比如,FBA系统会把中国货物预先发往目的地国仓库,将终端配送时间缩短到1-2天,而在此之前,中国卖家的商品平均需要10-15天才能送达大洋彼岸的顾客手里。

 

亚马逊中国的进与退

 

「这解决的不仅是物流,它促成了一个三赢的局面,是一个正向循环的飞轮。」宋春蕾说,对商家端,可以大幅降低仓储和配送成本,提高交易便利性,并且将更多精力用于生产前端;对于亚马逊,货被送到了自家的仓库,之后的配送全程可在其掌控范围内;对于消费者,享受了更便捷和稳定的服务。

 

4/ 14条「军规」

 

具体业务以外,对宋春蕾影响深远的当属亚马逊的14条企业价值观。「这些企业文化并不形同虚设,它们清晰可测,值得深究。」宋春蕾说,「亚马逊会用这些标准去衡量每一个Amazonian(亚马逊人),让大家在价值观上形成一致。」

 

这些准则,被创始人贝索斯用来对抗侵蚀企业的力量——比如官僚主义、肆意挥霍、缺乏严谨,是确保亚马逊健康运行以及持续取得成功的重要法宝。

 

比如,其中一条是「远见卓识」。假设一切只是结果导向,只看销售业绩,会促使员工去做短期的行为,但亚马逊更在意达到结果的过程。

 

另有一条是「敢于谏言,服从大局」。「亚马逊并没有一言堂,它鼓励大家有理有据地提出看法,进行商讨和辩论。但只要达成共识,就尽全力去做。」

 

还有一条是「简化创新」。创新有许多纬度,包括颠覆式创新、迭代创新、流程创新等等。「公司里有不同的层级,每个人的创新条件是不一样的。」宋春蕾说,「对中基层员工要求更多的是简化,如果能把复杂的流程简化,我们认为是一种创新,能提高效率也是一种创新。」 

 

宋春蕾喜欢贝索斯说过的一句话:「亚马逊所有资深高管的行事方式都与我类似,他们提前谋划,他们工作在未来,他们生活在未来。」

 

这也是她在当下,所享受的挑战。

 

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